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传统企业的互联网转型问题

发布时间:2017/9/11 15:52:28 阅读次数:292
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在互联网的快速发展下,越来越多的传统企业向互联网转型,有成功的,有失败的,但在转型的过程中有一些问题较为常见,例如内部创业调整问题、思维意识问题等。传统企业的互联网转型既要有一定的勇气,也要敢于面对自身的不足,这样才能提高转型的成功率。

一、内部创业调整的问题

???? 对于传统企业来说,内部创业属于一种裂变式的转型,即企业主把一些事情交给手下人,让他们充分利用现有的资源进行单干,从企业内部突围出一条崭新的互联网发展之路。这种转型模式的优势在于成本低,可以大量使用企业资源,包括人手、资金、设备等。但是内部创业的关键问题在于:一旦某一个人或某一群人突围成功,则其可能与企业之间的关系发生变化,或是产生分配不均的矛盾,或是直接脱离原企业。这也正是许多企业主担心的问题,因为很可能被革了“老命”。例如有一家较为着名的互联网企业,在内部创业成功之后就开始膨胀,一心想要脱离原企业,其实这种现象也较为常见。传统企业主需要明白一件事情:为什么这些人宁愿拿少量股份进行内部创业?只是因为他们需要既有的资源,或者说原有企业的资源足够支撑他们创业,否则就自己跑出去创业了。所以对于传统企业来说,如果决定要互联网转型,而且企业资源可以匹配内部创业的人,一般会尽可能地把合适的资源留给内部创业者,以便留下人才为企业转型努力。而传统企业主可能会认为:我已经给了内部创业团队充分的资源和支持力度,但是一旦内部创业规模扩大之后,必然想要吸取更多的资源,这有可能影响到原企业的正常运转,这时就要面对内部创业调整的问题。

???? 无论哪一种内部创业,当其规模扩大到一定程度,进行转型的传统企业主必须具备不断调整内部组织和利益结构的魄力。简单来说,随着内部创业取得的成绩越来越多,传统企业主就需要不断上调自身的股份,以达到一定的控制目的。但是在内部创业调整时,也会发生一些不可控的问题,例如创业者实力足够强大,企业主已经难以对其进行控制时,很多传统企业主第一时间想到的就是:“我要换人。”然而在互联网背景下,想要临时换人几乎是不可能的事情,因为创业团队已经形成了良好的文化氛围,且逐渐适应在互联网生存,一旦撤掉团队领导或是部分成员,团队就容易变成一盘散沙,且团队领导很可能会带走一大批人,之前所取得的成绩付之东流,所有的资源都白白浪费。所以针对内部创业调整问题,传统企业主要衡量利弊,既要打好人情牌,也要适当树立起自身的威信,找到放权和集权的平衡点,在加大对内部创业企业控制的同时,要防止人才流失,真正做到让创业团队为我所用,达到传统企业互联网转型的目的。如果放任内部创业团队不管,或者太过集权,不给创业团队足够的权力,内部创业调整都会出现较大的问题,在这种情况下,转型失败的可能性就会大幅增加。

二、互联网原住民的问题

???? 互联网已经成为一些人的思维方式和生活方式,甚至是一种基因与本能,这些人就是典型的互联网原住民,拥有强大的互联网基因。传统企业在互联网转型的过程中,就需要更多的互联网原住民为自己服务。一般来说,互联网原住民的学历和工作经验会起到重要作用。如果他们大学专业是互联网、计算机相关,或者在互联网企业里已经有3-5年的工作经验,并且干得很成功,这样的人可以说是“互联网人才”。经过近二十年的累积,中国目前已经拥有非常多的互联网人才。互联网原住民不一定就是“互联网人才”,但传统企业转型一定需要互联网原住民。例如有一家传统企业主从事纺织材料贸易,希望用互联网颠覆中间三、四层的产业链,这位创业者本人对纺织贸易了如指掌,而他的联合创始人则是从一家互联网公司挖来的高管,属于典型的互联网原住民,这种传统企业与互联网行业出身的人合作,有着很大的成功机会。但从传统企业互联网转型的实际情况看,有较多的企业主并未认识到互联网原住民的重要性,喜欢从内部培养或者找一些“半路出家”的人才,以为这样就可以解决互联网转型问题,使得转型过程走了很多弯路,甚至导致转型失败。由此可见,在下定决心转型时,传统企业主必须发挥他们识人、用人和留人的能力。

???? 在互联网时代,传统企业主如果想用以往的“雇员心态”,给互联网原住民高工资,让这些互联网原住民留在自己的企业中,这种可能性并不大。既然传统企业主想要往互联网转型,就必须要有互联网时代相应配套的激励体制,最直接的就是给予他们股份。至于要给他们多少股份合适?答案并不是“多”或者“少”,而是“足够”。因为不同的人、不同的产业,拥有和需求的资源是不一样的。传统企业主需要给这群人足够的股份,让他们觉得这是自己的事儿,让他们去拼命;让他们觉得不是在为企业打工,而是在替自己干活;让他们觉得这是他们自己的企业,形成一定的忠诚度。互联网原住民有其独特的思维方式,所以为了拉拢他们,攻心远比金钱更为有效,足够的股份、可靠的福利保障等,会让他们觉得受到了企业的重视,形成了一定的成就感。对于传统企业来说,为了更好地实现互联网转型,就要充分打好互联网原住民这张牌,吸纳一些有用的互联网人才,这样能够使转型达到事半功倍的效果。

三、思维意识的问题

???? 对于大部分传统企业主来说,其转型过程的思维意识大多停留在自豪的状态,认为完成了互联网转型就能够顺应时代潮流,不被市场所淘汰,却很少有人把自己当作“傻瓜”。互联网需要这样的基因——自黑、自贬、自嘲,让自己归零,重新降落,重新发展。因为互联网发展得实在太过迅速,被淘汰是非常正常的事情,但失败后再次获得成功例子也比比皆是,这里是一个创造奇迹的平台。以在线教育为例:如果线下教育是以“年”为单位计算的话,线上教育的发展则是以“月”作为计算单位的。互联网创业经常讲“先发优势”,意思是:在互联网领域,半年甚至三个月的领先,常常决定鹿死谁手。在互联网发展如此迅猛的背景下,传统企业要转型,一定要有傻瓜精神——传统企业主要承认自己什么都不懂,然后通过合理的、有效的激励机制,内部创业也好、创二代也好,或者找来互联网专家也好,让他们领导企业去转型、去做互联网时代的东西。在这种情况下,传统企业主的思维意识也会随之转变,取得成绩不用沾沾自喜,面对失败也能坦然处之,有做大事的胸怀和战略目光,如果能达到这个境界,想不成功都难。

???? 其实任何一位成功的企业主,不论是小成还是大成,他的成功都有其成功的基因,也就是他能够为企业提高核心竞争力。这样的企业主能够和手下人打成一片,进行一种“无年龄、无地位差别的交流”——可以为他们提供建议,可以用投资的方式鼓励他们创业。传统企业的互联网转型,就是一直延续、积累、加强核心竞争力,不是去领导他们去做什么,而是让他们知道去做什么、主动去做什么。

???? 企业主在这场知识和信息的暴风雨中,要安安静静做一个“傻瓜”,把需要转型的工作,交给那些以网络为生的、并能够为企业拼命的人。当一个企业主解决了思维意识问题,具备了互联网基因,传统企业互联网转型就基本成功了一半。例如有一家零售连锁企业为了实现互联网转型,从前期筹备、人才招纳、调查研究等,做得样样俱全,但依然转型失败,这说明了企业主的互联网基因较为缺乏,在需要做“傻瓜”的时候提供了太多所谓正确的建议,领导控制欲太强,在转型过程中起到了相反的效果,由此可见思维意识的重要性。

四、领导主体的问题

???? 对于传统企业主来说,为了更快取得互联网转型成功,需要有效解决领导主体的问题,即谁才是转型的真正领导者。传统企业主不要不懂装懂,也绝对不能自以为是,既然一心要转型,就要做到绝对的信任。当企业主把转型工作交给一些互联网创业者的时候,并不能认为懂得他们做的事。企业主懂人就可以了,懂什么是优秀的人,给他们提供需要的资源,去沾他们的一点光,让他们能够在互联网中闯出一番天地,为企业转型热情地工作。企业主可以将对于创业的理解、商业的普适性经验贡献给他们,但是不能评论他们做事的对错,或者指导他们应该怎么做、不应该怎么做——真正的领导主体始终是那个核心创业者,他才是团队真正的领袖,企业主只是一个幕后者。

???? 大部分渴望转型的传统企业家既不懂互联网技术,也缺少互联网思维。传统企业向互联网转型,就像汽车向飞机的跨维转型,就算汽车开得再好,也不能觉得就会开飞机。传统企业做得好、证明了自己成功的企业家,不能认为自己什么都能做,别人都不如你,如果以这种心态去实施企业转型,则会使领导主体错位,导致创业团队的热情下降。所以确立企业转型团队的领导主体,在互联网时代尤其重要。因为坦率地说,许多传统企业家的思维是跟不上互联网节奏的,他们的意见只能供参考,但不能做指导。

???? 传统企业如何向互联网转型,如何做互联网加法?真正的答案是:不要“+互联网”,而要被“互联网+”。传统企业要向互联网转型是非常艰难的,但如果企业主能够开放心态,大胆并大方地启用互联网人才,让他们在决策和股权上成为企业转型的主导力量,让自己的传统业务被这些人“加”进来,就能极大地增加转型的成功率。例如有一位传统企业主花了三年的时间“搞懂了互联网”,现在开始领导自己的企业向互联网转型,迎接他的一般只是失败的结果。这样的人属于典型的刚愎自用的传统企业主,很难成就大事,更难以在互联网立足。

???? 相对来说,互联网是竞争非常激烈的行业,如果不是互联网原住民,“外来者”很难在这个世界里竞争、生存并胜出。所以,这些传统企业家应该做的是找到真正的互联网原住民,让他们来“加”你和你的企业,而不用你和你的企业去“加”他们。也就是说,让他们作为主体来领导你的转型,而不是你作为主体去主导向互联网转型。领导主体的问题决定了转型过程和结果,明确领导主体才能促进传统企业转型的成功。

???? 总之,传统企业的互联网转型是一项长期而系统的工程,但也需要有一定的速度意识、用人意识、傻瓜意识。企业在市场经济中不进则退,而互联网是企业现在和未来的主要竞争之地,只有先一步占据高地,并以正确的方式转型成功,才可以真正称之为市场的“弄潮儿”和“成功者”。